Mengulas Lebih Jauh Tentang Jenis Kolaborasi – Di era ketika ide-ide hebat dapat tumbuh dari sudut mana pun di dunia dan TI telah secara dramatis mengurangi biaya untuk mengaksesnya, sekarang sudah menjadi kebijaksanaan konvensional bahwa hampir tidak ada perusahaan yang harus berinovasi sendiri.
Mengulas Lebih Jauh Tentang Jenis Kolaborasi
dotdiva.org – Kabar baiknya adalah bahwa calon mitra dan cara untuk berkolaborasi dengan mereka berdua telah berkembang pesat jumlahnya. Berita buruknya adalah bahwa pilihan yang lebih besar telah membuat tantangan manajemen abadi untuk memilih opsi terbaik menjadi jauh lebih sulit.
Baca Juga : Mengulas Software Kolaborasi Todoist
Haruskah Anda membuka dan berbagi kekayaan intelektual Anda dengan komunitas? Haruskah Anda memelihara hubungan kolaboratif dengan beberapa mitra yang dipilih dengan cermat? Haruskah Anda memanfaatkan “kebijaksanaan orang banyak”? Meskipun semangat di sekitar model kolaborasi terbuka seperti crowdsourcing, tidak ada pendekatan terbaik untuk memanfaatkan kekuatan pihak luar.
Mode kolaborasi yang berbeda melibatkan trade-off strategis yang berbeda. Perusahaan yang memilih mode yang salah berisiko tertinggal dalam perlombaan tanpa henti untuk mengembangkan teknologi, desain, produk, dan layanan baru.
Terlalu sering perusahaan melompat ke dalam hubungan tanpa mempertimbangkan struktur dan prinsip pengorganisasian mereka—yang kita sebut arsitektur kolaboratif . Untuk membantu manajer senior membuat keputusan yang lebih baik tentang jenis kolaborasi yang diadopsi oleh perusahaan mereka, kami telah mengembangkan kerangka kerja yang relatif sederhana.
Produk dari penelitian dan konsultasi kami selama 20 tahun di bidang ini, berfokus pada dua pertanyaan dasar: Mengingat strategi Anda, seberapa terbuka atau tertutup jaringan kolaborator perusahaan Anda seharusnya? Dan siapa yang harus memutuskan masalah mana yang akan ditangani jaringan dan solusi mana yang akan diadopsi?
Jaringan kolaborasi berbeda secara signifikan dalam sejauh mana keanggotaan terbuka bagi siapa saja yang ingin bergabung. Dalam kolaborasi yang benar-benar terbuka, atau crowdsourcing, semua orang (pemasok, pelanggan, desainer, lembaga penelitian, penemu, mahasiswa, penghobi, dan bahkan pesaing) dapat berpartisipasi.
Seorang sponsor membuat masalah publik dan kemudian pada dasarnya mencari dukungan dari sejumlah pemecah masalah yang tidak terbatas, yang dapat berkontribusi jika mereka yakin mereka memiliki kemampuan dan aset untuk ditawarkan. Proyek perangkat lunak sumber terbuka seperti Linux, Apache, dan Mozilla adalah contoh dari jaringan ini. Jaringan tertutup, sebaliknya, seperti klub pribadi. Di sini, Anda mengatasi masalah dengan satu atau lebih pihak yang Anda pilih karena Anda menganggap mereka memiliki kemampuan dan aset penting untuk inovasi yang dicari.
Jaringan kolaborasi juga berbeda secara mendasar dalam bentuk tata kelolanya. Dalam beberapa hal, kekuasaan untuk memutuskan masalah mana yang paling penting, bagaimana mereka akan diselesaikan, apa yang merupakan solusi yang dapat diterima, dan solusi mana yang harus diterapkan sepenuhnya berada di tangan satu perusahaan dalam jaringan: “gembong”. Jaringan semacam itu bersifat hierarkis. Jaringan lain datar: Para pemain adalah mitra setara dalam proses dan berbagi kekuatan untuk memutuskan isu-isu kunci.
Diskusi tentang inovasi kolaboratif baik di jurnal akademis maupun media populer sering kali salah menghubungkan “keterbukaan” hanya dengan “kerataan”—dan bahkan menyarankan bahwa pendekatan terbuka dan datar selalu lebih unggul. Namun, gagasan itu sangat cacat.
Seperti yang ditunjukkan oleh pameran “The Four Ways to Collaborate”, ada empat mode dasar kolaborasi: jaringan tertutup dan hierarkis ( lingkaran elit ), jaringan terbuka dan hierarkis (pusat inovasi ), jaringan terbuka dan datar (sebuah inovasi komunitas ), dan jaringan tertutup dan datar ( konsorsium ).
Ketika mencari tahu mode mana yang paling tepat untuk inisiatif inovasi yang diberikan, perusahaan harus mempertimbangkan trade-off dari masing-masing, menimbang keuntungan mode terhadap tantangan terkait dan menilai kemampuan organisasi, struktur, dan aset yang diperlukan untuk mengelola tantangan tersebut. (Lihat pameran “Cara Memilih Mode Kolaborasi Terbaik.”) Para eksekutifnya kemudian harus memilih mode yang paling sesuai dengan strategi perusahaan.
Jaringan Terbuka atau Tertutup?
Biaya pencarian, penyaringan, dan pemilihan kontributor bertambah seiring jaringan menjadi lebih besar dan dapat menjadi penghalang. Jadi memahami ketika Anda membutuhkan sejumlah kecil atau banyak pemecah masalah sangat penting. Mode tertutup, jelas, cenderung jauh lebih kecil daripada mode terbuka.
Ketika Anda menggunakan mode tertutup, Anda membuat dua taruhan implisit: bahwa Anda telah mengidentifikasi domain pengetahuan dari mana solusi terbaik untuk masalah Anda akan datang, dan bahwa Anda dapat memilih kolaborator yang tepat di bidang itu.
Alessi, sebuah perusahaan Italia yang terkenal dengan desain postmodern produk rumahnya, bertaruh bahwa arsitektur postmodern akan menjadi domain yang bermanfaat untuk menghasilkan ide produk yang menarik dan dapat menemukan orang-orang terbaik di bidang itu untuk diajak bekerja sama.
Ini mengundang lebih dari 200 kolaborator dari domain tersebut untuk mengusulkan desain produk. Jika Anda tidak tahu di mana mencari solusi atau siapa pemain kuncinya (dan tidak punya cara untuk mengetahuinya), mode tertutup seperti lingkaran elit Alessi adalah tembakan berbahaya dalam kegelapan.
Keuntungan besar dari jaringan terbuka adalah potensinya untuk menarik sejumlah besar pemecah masalah dan, akibatnya, sejumlah besar ide. Anda tidak perlu mengidentifikasi domain pengetahuan terbaik atau pakar yang paling tepat dalam domain tersebut. Ini seperti mengadakan pesta open house: Anda hanya memberitahukan bahwa Anda sedang mengadakan pesta dan memberikan bujukan yang tepat, dan (Anda berharap) orang yang tepat akan muncul.
Dengan partisipasi terbuka, Anda tidak perlu mengetahui kontributor Anda. Memang, fakta bahwa Anda tidak mengenal mereka bisa sangat berharga; solusi inovatif yang menarik dapat datang dari orang atau organisasi yang mungkin tidak pernah Anda bayangkan memiliki sesuatu untuk disumbangkan. Itulah konsep di balik Threadless.com, pengecer T-shirt yang sebagian besar online, yang desainnya berasal dari massa.
Dengan mengoperasikan pusat inovasi di mana 600.000 anggota mengajukan proposal untuk sekitar 800 desain baru setiap minggu, Threadless mendapatkan aliran ide yang tidak biasa dan unik. (Anggota mal dan pengunjung situs web memberikan suara pada desain, tetapi staf Threadless membuat keputusan akhir tentang desain mana yang akan diproduksi dan memberi penghargaan kepada pembuatnya.)
Mode terbuka, bagaimanapun, memiliki kelemahan. Khususnya, mereka tidak seefektif pendekatan tertutup dalam mengidentifikasi dan menarik pemain terbaik. Itu karena dengan bertambahnya jumlah peserta, kemungkinan solusi peserta akan dipilih (terutama untuk masalah ambigu) berkurang. Oleh karena itu, pihak terbaik lebih memilih untuk berpartisipasi dalam hubungan tertutup. Mode terbuka bekerja paling baik ketika penyebaran antara solusi ideal dan solusi rata-rata tidak besar dan konsekuensi kehilangan solusi yang jauh lebih baik dari pemain elit kecil.
Kolaborasi terbuka bekerja paling baik ketika konsekuensi dari kehilangan solusi yang jauh lebih baik dari pemain elit kecil.
Mode terbuka hanya efektif dalam kondisi tertentu. Pertama, harus memungkinkan untuk mengevaluasi solusi yang diusulkan dengan biaya rendah. Terkadang proses penyaringan sangat murah dan cepat. (Misalnya, mungkin mudah untuk menilai apakah modul tertentu dari kode perangkat lunak berfungsi atau memiliki bug.)
Namun, dalam kasus lain, satu-satunya cara untuk mengetahui apakah sebuah ide layak untuk dikejar adalah melalui eksperimen yang mahal dan memakan waktu, dan Anda akan ingin mempertimbangkan lebih sedikit (tapi lebih baik) ide. Satu-satunya cara untuk melakukannya adalah dengan mengundang kontribusi dari pemecah masalah yang menurut Anda akan memiliki peluang terbaik untuk memberikan ide-ide bagus. Artinya, untuk memilih mode tertutup.
Perhatikan contoh sederhana namun menakutkan berikut ini. Anda memiliki penyakit serius, dan Anda ingin mencari pengobatan terbaik. Menggunakan mode terbuka, Anda memposting masalah Anda di internet, meminta saran, dan mendapatkan 50 ide yang terlihat menarik. Tapi segera, Anda menghadapi dua masalah.
Yang pertama adalah apa yang disebut ahli statistik sebagai masalah pemilihan sampel: Apakah ini 50 ide terbaik di luar sana? Mungkin dokter yang paling berpengetahuan begitu sibuk merawat pasien sehingga mereka tidak berpartisipasi dalam forum ini, dan hanya dokter yang punya waktu (pertanda buruk pasti!) yang merespons.
Masalah kedua adalah Anda harus menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk mengevaluasi 50 ide (mengunjungi dokter dan sebagainya). Lebih buruk lagi, Anda mungkin hanya memiliki satu kesempatan untuk mendapatkan perawatan yang tepat.
Alessi ada di perahu yang sama. Mengingat populasi besar desainer, dapat dengan mudah meluncurkan kompetisi desain terbuka, katakanlah, pembuka botol di situsnya. Dengan posisi tinggi di dunia desain, perusahaan mungkin akan menarik banyak proposal. Namun, itu tidak menimbulkan masalah teknis yang memiliki satu atau beberapa solusi optimal yang dapat didefinisikan dengan jelas, sehingga memungkinkan kontributor untuk menyaring banyak ide mereka sendiri. Alessi mencari konsep yang nilainya didasarkan pada sifat tidak berwujud seperti estetika dan konten emosional dan simbolik.
Karena tidak ada jawaban benar atau salah yang jelas, Alessi dapat menerima ribuan proposal, sehingga menimbulkan beban evaluasi yang sangat besar bagi perusahaan. Dan karena strategi perusahaan adalah menawarkan produk dengan desain radikal yang mengantisipasi kebutuhan pasar, penawarannya seringkali membingungkan konsumen pada awalnya. Oleh karena itu tidak dapat mengalihkan beban evaluasi kepada pelanggan dengan menanyakan desain mana yang mereka sukai, seperti yang dilakukan Threadless. Itu sebabnya Alessi harus memastikan bahwa ia akan menerima beberapa ide bagus dari segelintir kontributor.
Persyaratan lain dari mode terbuka adalah bahwa berpartisipasi di dalamnya harus mudah. Ini dimungkinkan ketika suatu masalah dapat dipartisi menjadi potongan-potongan kecil yang terdefinisi dengan baik yang dapat dikerjakan oleh pemain secara mandiri dengan biaya yang cukup rendah.
Seseorang yang menciptakan dekorasi potensial untuk kaus tanpa benang tidak memerlukan infrastruktur desain yang canggih atau pengetahuan tentang bagaimana perusahaan akan merajut benang atau kemeja penjahit. Struktur modular komunitas open-source Linux memungkinkan pengembang perangkat lunak membuat kode untuk fitur baru tanpa menyentuh bagian lain dari aplikasi, yang memiliki lebih dari empat juta baris kode. Selama dekade terakhir, kolaborasi terbuka seperti itu telah dipermudah oleh platform informasi yang memungkinkan peserta untuk memberikan kontribusi, berbagi pekerjaan, dan mengamati solusi orang lain.
Tentu saja, tidak semua masalah dapat dipartisi menjadi potongan-potongan kecil yang terpisah. Misalnya, pengembangan konsep produk atau arsitektur produk baru yang radikal merupakan tugas integral yang harus dianut secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, mode tertutup yang menyediakan lingkungan di mana kolaborator dapat berinteraksi secara dekat harus digunakan.
Inilah yang menyebabkan IBM mengundang beberapa mitra terpilih (termasuk Siemens, Samsung, Freescale, Infineon, dan STMicroelectronics) untuk bergabung dengan konsorsium Aliansi Pengembangan Gabungan Mikroelektronika untuk mengembangkan teknologi semikonduktor seperti memori, komponen silikon-on-isolator, dan chip -proses manufaktur.
Tata Kelola Datar atau Hirarki?
Seperti dibahas sebelumnya, perbedaan utama antara bentuk pemerintahan hierarkis dan datar adalah siapa yang dapat mendefinisikan masalah dan memilih solusinya. Dalam bentuk hierarkis, organisasi tertentu memiliki otoritas ini, yang memberikan keuntungan untuk dapat mengontrol arah upaya inovasi dan menangkap lebih banyak nilai inovasi. Dalam bentuk datar, keputusan ini didesentralisasi atau dibuat bersama oleh beberapa atau semua kolaborator; keuntungan di sini adalah kemampuan untuk berbagi dengan orang lain biaya, risiko, dan tantangan teknis dalam berinovasi.
Tata kelola hierarkis diinginkan ketika organisasi Anda memiliki kemampuan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendefinisikan masalah dan mengevaluasi solusi yang diusulkan. Pertimbangkan perusahaan yang memposting masalah ilmiah di mal inovasi InnoCentive.com. Masalahnya umumnya adalah bagian yang lebih kecil dari program R&D sponsor yang jauh lebih besar. Gembong ini memiliki pemahaman yang jelas tentang teknologi dan pasar yang relevan (kebutuhan pengguna dan persyaratan fungsional) dan dapat menentukan konfigurasi sistem dan mengoordinasikan pekerjaan berbagai kolaborator.
Sebaliknya, mode datar bekerja dengan baik ketika tidak ada satu organisasi pun yang memiliki luasnya perspektif atau kemampuan yang diperlukan. Lihat lagi proyek perangkat lunak sumber terbuka. Ini sering mengembangkan modul kode yang sangat spesifik untuk mengatasi masalah yang dihadapi pengguna (bug dalam bagian kode yang ada atau kebutuhan akan driver perangkat keras tertentu).
Dalam hal ini, pengguna berada pada posisi terbaik untuk merancang dan menguji solusi karena mereka paling dekat dengan masalah. Memang, mereka biasanya telah menemukan masalah di tempat pertama. Atau ambil konsorsium mikroelektronika IBM. Karena perusahaan semikonduktor selain IBM memiliki pengetahuan, keterampilan, dan aset penting yang diperlukan untuk desain mikroprosesor, struktur hierarki tidak akan masuk akal.
Mode datar juga sesuai ketika semua kolaborator memiliki kepentingan dalam bagaimana masalah tertentu diselesaikan dan akan berpartisipasi hanya jika mereka mendapatkan suara dalam keputusan. Misalnya, semua anggota konsorsium IBM yang dibentuk selama bertahun-tahun berharap untuk menggunakan di pabrik dan lini produk mereka sendiri teknologi yang mereka kembangkan secara kolaboratif. Untuk alasan ini, IBM dan mitranya memilih struktur tata kelola yang memberikan masing-masing suara yang kuat tentang bagaimana teknologi dikembangkan.
Merancang insentif—baik finansial maupun nonfinansial—yang menarik kolaborator eksternal sangat penting dengan salah satu dari empat mode kolaborasi.
Merancang insentif—baik finansial maupun nonfinansial—yang menarik kolaborator eksternal sangat penting dengan salah satu dari empat mode kolaborasi. Imbalan nonfinansial seperti visibilitas tinggi di pasar kerja, peningkatan reputasi di antara kelompok sebaya, pemenuhan psikologis dalam mengejar minat yang kuat, dan kesempatan untuk menggunakan solusi dalam bisnis sendiri dapat menggantikan atau melengkapi imbalan uang. Tidak ada aturan keras tentang insentif mana yang paling berhasil dengan bentuk kolaborasi tertentu. Meskipun orang sering mengasosiasikan pemenuhan psikologis dengan komunitas inovasi, itu bisa menjadi insentif yang kuat dalam mode lain juga. Sebagai contoh,
Masalah Strategi
Memilih mode kolaborasi melibatkan lebih dari sekadar memahami trade-off. Perusahaan harus memperhitungkan strateginya untuk membangun dan menangkap nilai. Dan seiring berkembangnya strategi, mode kolaborasi yang tepat juga dapat berubah.
Pertimbangkan pendekatan yang digunakan Apple dalam mengembangkan perangkat lunak untuk iPhone dan bagaimana hal itu berubah dari waktu ke waktu. Bagian penting dari strategi bisnis Apple (di semua produknya) adalah menjaga integritas sistemnya. Memang, salah satu kegembiraan (dan dengan demikian pembeda) dari produk Apple adalah bahwa segala sesuatu—perangkat keras, perangkat lunak, dan periferal mesin—tampaknya bekerja sama dengan mulus.
Secara historis, ini membuat Apple lebih berorientasi pada mode tertutup, di mana ia dapat mengontrol komponen yang memengaruhi pengalaman pengguna dengan lebih baik. Perusahaan mengambil pendekatan itu dalam mengembangkan iPhone generasi pertama juga dan mengandalkan kalangan elit untuk mengembangkan aplikasi awal untuk itu.
Namun, begitu iPhone dibuat, Apple menghadapi tantangan untuk menambahkan fungsionalitas perangkat lunak dan aplikasi yang akan mendorong lebih banyak pertumbuhan. Kerangka kerja kami membantu memetakan berbagai opsi yang dimiliki Apple. Itu dapat menentukan aplikasi yang dianggap akan berguna (misalnya, cara untuk menyinkronkan iPhone dengan berbagai sistem perbankan seluler) dan kemudian melibatkan perancang perangkat lunak terbaik untuk mengembangkannya (mode lingkaran elit lagi).
Itu bisa mempartisi pengembangan aplikasi tertentu menjadi potongan sederhana dan kemudian pergi ke bazaar seperti TopCoder.com dan mengetuk gerombolan pengembang perangkat lunak untuk menulis kode untuk setiap potongan (modus mal inovasi).
Itu bisa merilis paket pengembangan ke pengembang pihak ketiga dan membiarkan mereka mendefinisikan dan membuat aplikasi yang akan berguna (mode komunitas inovasi). Atau Apple dapat bekerja sama dengan perusahaan seperti Intuit untuk membuat perangkat lunak mobile banking (mode konsorsium). Masing-masing mode ini tentu dapat menghasilkan aplikasi baru, tetapi masing-masing akan memiliki dampak yang sangat berbeda pada platform iPhone.
Untuk tetap menggunakan mode lingkaran elit, Apple perlu merasa yakin bahwa mereka mengetahui aplikasi mana yang diinginkan pelanggan dan dapat mengidentifikasi mitra terbaik untuk membuatnya. Mengingat banyaknya variasi aplikasi potensial, Apple menyadari bahwa tidak mungkin, baik sendiri atau dengan sekelompok kecil kolaborator, Apple dapat mengantisipasi semua aplikasi yang mungkin berguna atau hanya menyenangkan bagi pemilik iPhone.
Jadi ia memilih untuk mendorong seribu bunga mekar dan membiarkan pasar memutuskan mana yang harus dipetik. Alasan ini mengesampingkan kalangan elit, konsorsium, dan mal inovasi. Oleh karena itu, Apple memperkenalkan kit pada Maret 2008 yang memungkinkan komunitas pengembang pihak ketiga untuk membuat aplikasi berdasarkan platform OS iPhone dan menyediakannya kepada pengguna secara langsung melalui iPhone. (Jika aplikasi tidak gratis,